El talent ha canviat (i moltes empreses encara no se n’han adonat)

En moltes converses amb responsables de recursos humans, gerents de pimes i comandaments intermedis apareix una frase que es repeteix amb massa freqüència: «Hui és molt difícil trobar talent».
I quasi sempre em faig la mateixa pregunta: estem buscant el talent adequat… o continuem buscant com fa vint anys?

Perquè, després de treballar amb empreses de serveis i industrials, tinc la sensació que el problema no és només d’escassetat, sinó de desajust. El talent ha canviat, però moltes organitzacions —especialment les pimes— continuen gestionant-lo amb criteris del passat.

Durant anys, captar talent consistia bàsicament a trobar algú amb una bona base tècnica, experiència demostrable i capacitat per a executar allò que se li demanava. I això va funcionar. Va funcionar perquè el context era més estable, els canvis més lents i els rols més definits.

Hui aquest escenari ja no existeix.
 

Les empreses operen en entorns molt més incerts, amb clients més exigents, cadenes de valor més complexes i una pressió constant per adaptar-se. I en aquest context, el talent ja no es defineix només per allò que una persona sap fer, sinó per com es comporta quan les coses no ixen com estaven previstes.

En el meu treball diari veig que les competències més crítiques ja no són únicament tècniques. Cada vegada pesen més altres com la resiliència, la capacitat de prendre decisions, la gestió de la incertesa, l’autonomia o l’intraemprenedoria. Persones que no sols executen bé, sinó que pensen, s’adapten i assumeixen responsabilitat.

I ací apareix una primera contradicció important: continuem seleccionant pel criteri tècnic i acomiadant —o perdent— pel criteri conductual.

Les pimes, en particular, solen tindre menys marge d’error en la captació. Cada incorporació compta. Tanmateix, els processos de selecció continuen prioritzant titulacions, anys d’experiència o coneixements específics, mentre es dona per fet que habilitats com la comunicació, la negociació o la presa de decisions “ja s’aprendran sobre la marxa”.

La realitat és que moltes vegades no s’aprenen.
 

Un informe del World Economic Forum sobre el futur de l’ocupació¹ fa anys que assenyala que les competències més demandades no són exclusivament tècniques, sinó habilitats humanes: pensament crític, resolució de problemes complexos, gestió emocional i capacitat de treballar amb altres. Tot i això, la inversió en aquest tipus de competències continua sent clarament inferior.

Això també es veu en la formació. Tant des d’entitats públiques com privades es posa un enorme focus en allò tècnic: certificats, eines, processos, normatives. Tot això és necessari, sens dubte. Però es dedica molt poc espai a habilitats que hui són imprescindibles en qualsevol lloc de treball.
Pensem en una cosa tan quotidiana com la negociació.

Quasi qualsevol tècnic, siga quin siga el seu lloc, ha de negociar: amb companys, amb clients, amb proveïdors, amb altres departaments. Negocia terminis, recursos, prioritats, expectatives. I, no obstant això, quanta formació real hi ha en negociació dins de les empreses? Molt poca. I no perquè no siga important, sinó perquè durant molt de temps no s’ha considerat estratègica.

La conseqüència és evident. Persones molt competents tècnicament que es desgasten en conflictes mal gestionats, decisions que es retarden per por a equivocar-se o equips que depenen en excés d’una figura jeràrquica perquè no es fomenta l’autonomia.

Quan parlem de retindre talent, passa una cosa semblant. Moltes pimes es sorprenen quan persones valuoses marxen fins i tot quan les condicions econòmiques són raonables. I, de nou, l’anàlisi sol quedar-se en la superfície.

Cada vegada més, el talent no se’n va només per diners. Se’n va per falta de marge de decisió, per entorns rígids, per lideratges excessivament controladors o per la sensació de no estar aprenent res nou. En altres paraules, se’n va quan no pot desplegar aquelles competències que hui defineixen el valor professional.

Un estudi de Gallup mostra que el compromís dels empleats està directament relacionat amb l’autonomia, el reconeixement i la possibilitat d’aportar idees. Factors clarament vinculats a aquestes habilitats “no tècniques” que tantes vegades es donen per suposades.

Vivim una època complicada, és cert. Canvis ràpids, pressió constant i molta incertesa. Però potser l’error és pensar que podem afrontar-la amb els mateixos criteris de talent que fa vint anys. Allò que abans funcionava —obediència, especialització extrema, baixa tolerància a l’error— hui pot convertir-se en un fre.

Des de l’autocrítica, crec que empreses, institucions formatives i també els mateixos professionals hauríem de revisar com entenem el talent. No per a renunciar a allò tècnic, sinó per equilibrar-ho. Perquè sense habilitats humanes, la competència tècnica es queda curta molt ràpidament.

Gestionar talent hui implica assumir que no n’hi ha prou amb saber fer bé un treball. Cal saber moure’s en la complexitat, prendre decisions sense tota la informació, conviure amb el canvi i relacionar-se amb altres de manera madura. I això no passa per generació espontània: s’entrena, s’acompanya i es lidera.
Potser el veritable repte no és atraure talent, sinó atrevir-nos a canviar la manera com el definim i el cuidem.

«El talent no ha desaparegut; el que ha quedat obsoleta és la manera com moltes empreses continuen gestionant-lo.»